Zo stoot je op minder weerstand bij verandering

    Stel, de functie-inhoud van enkele van je medewerkers verandert binnenkort drastisch. Na jaren in hetzelfde patroon moeten ze plots hun gedrag veranderen. Hoe kan je ervoor zorgen dat de aanpassingen vlot verlopen, zonder al te veel weerstand? Het advies van ervaringsdeskundige en coach van veranderingstrajecten Marian Philips.

    Van meeloper tot saboteur

    Je hebt het waarschijnlijk zelf al gezien en gevoeld. Globaal genomen zijn er bij een voorstel tot verandering een viertal reacties mogelijk:

    1. De meelopers:  bij veranderingen heb je vaak mensen die onmiddellijk, zonder nadenken akkoord gaan met de verandering – zijn ze echter wel akkoord? Of doen ze alsof? Waarom schijnen ze zo positief? Willen ze goed staan met het management? Zijn ze uit op eigen voordeel?

    2. Anderen reageren positief maar kritisch, deze tonen een positieve support voor de verandering, ze zijn constructief uitdagend, denken creatief mee over hoe ze de inhoud van veranderingen kunnen beïnvloeden en denken na over hoe ze kunnen helpen met de implementatie.

    3. Een andere reactie is negatief en betwistend, deze mensen zijn in principe tegen verandering en proberen dit te staven door argumenten.

    4. De saboteurs, deze groep pogen, vaak onbewust, verandering te saboteren, tegen te werken.

    Oorzaken: angst of persoonlijke waarden

    De reactie van de meeloper is op een (té) extreme manier de veranderingen te steunen, terwijl de reactie van de saboteur (té) extreme weerstand is tegenover de verandering. De bron van weerstand is bij beide dezelfde, namelijk de angst, gebaseerd op schrik voor hun eigen overleving in de organisatie.

    Naast angst is er zeker nog een andere belangrijke reden tot weerstand: namelijk als de persoonlijke waarden van mensen riskeren geraakt worden. Als het veranderingstraject een impact heeft op de taakinhoud, de betekenis er van, dan kan dit resulteren in weerstand tegen de verandering. Er is bijgevolg een belangrijk verband tussen persoonlijk veranderpotentieel , openstaan voor organisatieveranderingen en de manier van reageren op verandering.

    • Mensen die een lage capaciteit hebben om persoonlijk te veranderen en negatief staan tegenover organisatieverandering tonen vaak de reactie van een saboteur.
    • Anderzijds heb je mensen met een lage capaciteit om persoonlijk te veranderen maar die wel positief staan tegenover organisateverandering – de meelopers.
    • Mensen die een hoog potentieel hebben om persoonlijk te veranderen maar negatief staan tegen organisatieverandering reageren negatief en betwistend.
    • Positief en uitdagend is de reactie van die mensen die een hoog potentieel hebben om persoonlijk te veranderen en die daarbij positief staan tegeover organisatieverandering.

    Welke aanpak is meest geschikt bij veranderingstrajecten ?

    Toen ik een aantal jaren geleden veranderingstrajecten begeleidde baseerden we onze aanpak op “Dynamiek van verandering”,  de theorie achter het EIS-game, een simulatiespel rond het invoeren van een Management Reporting Systeem, ontwikkeld door INSEAD.
    De ganse methodiek is gebaseerd op de theorie dat je als individu  4 stadia doorloopt:

    1. Aware: je bent je bewust van de behoefte

    2. Interested: je bent geïnteresseerd om er meer over te weten

    3. Desire: je bent bereid het te testen en te evalueren

    4. Accepted: je aanvaardt de verandering en gaat er ten volle voor

    Uit studies blijkt dat bij verandering individuen onder te verdelen zijn in

    • 5% innovators, early-adopters
    • 45% vroege meerderheid – deze hebben bij wijze van spreken genoeg aan één bewijs
    • 45% late meerderheid – deze hebben verschillende bewijzen en argumenten nodig
    • 5% weerstanders

    Het voorbeeld van de aanvaarding van nieuwe producten, zoals de tablet-pcs is hier een duidelijk voorbeeld van.

    De methodiek “Dynamiek van Veranderingen” past bij die veranderingstrajecten die systemen, manieren van werken veranderen, waar een gestructureerde aanpak noodzakelijk is. Voorbeelden zijn het  invoeren van ERP -,  CRM-systemen.

    Wat als ook de bedrijfscultuur radicaal moet veranderen?

    Als het echter gaat om veranderingstrajecten die de cultuur van een organisatie beïnvloeden, die van individuen vragen niet alleen hun manier van werken maar ook  hun jobinhoud te herzien, dan zijn onbewuste dynamieken veel sterker aanwezig. Het is daarom dat Large Scale Interventies en individuele coachings die gebaseerd zijn op co-creatie - samen de weg uitstippelen naar de gewenste toekomst - vaak het beste antwoord zijn om verandering te doen slagen. 

    Een cocreatieve-aanpak helpt om een individu en/of een groep verandering te laten aanvaarden want…

    • Mensen met een negatief, uitdagende reactie krijgen de kans om al hun zorgen te delen en te evolueren naar een meer bedachtzame en constructieve reactie.
    • Mensen met een positief, kritische reactie kunnen een waardevolle bijdrage bieden aan de inhoud en de implementatie van verandering.
    • Er is meer betrokkenheid, waardoor de meelopers en de saboteurs kunnen evolueren naar een meer gematigd standpunt.
    • Er wordt rekening gehouden met de aard van de  reacties tegenover verandering, denkend aan de connectie tussen persoonlijke verandering en de mate waarin iemand voor een organisatieverandering is.
    • Er is meer begrip voor ieders standpunt.

    Marian Philips, coach – facilitator, www.Phi55.be, is verbonden aan het kenniscentrum LSI van Baak Belgium

    Volgende activiteiten staan op de agenda van De Baak:

    Introduction 'The new co-working' - 14 mei 2013 (15-19u): Proeverij Large Scale Intervention & co-creatie technieken 

    Advanced Facilitation Workshop
    o.l.v. Marvin Weisbord en Sandra Janoff -
    3-5 juni 2013: Don't Just Do something, Stand There