Leiding geven vanop afstand: 5 beginnersfouten

    Meer en meer werknemers en teams werken vanop verschillende locaties, soms zelfs vanuit verschillende landen. Werken op afstand brengt onvermijdelijk tal van uitdagingen met zich mee, in het bijzonder voor de leidinggevende en de organisatie. Het gebruik van technologieën zijn hierbij maar een (klein) deel van de oplossing.

    De echte mentaliteitswijziging situeert zich op 2 vlakken, namelijk controle en vertrouwen.

    • Controle uitoefenen wordt traditioneel gezien als een belangrijke opdracht van leidinggevenden en organisaties. Men staat huiverig tegenover elke vorm van chaos in de bedrijfsvoering. Maar kunnen en durven loslaten is nu eenmaal eigen aan werken met competente medewerkers die geografisch verspreid zijn. Het is voor sommige inderdaad een moeilijk leerproces, dat risico’s kan inhouden en waar men zich kwetsbaar moet durven opstellen.
    • Kwetsbaarheid is ook sterk verwant met de notie vertrouwen. Of er vertrouwen heerst tussen leidinggevenden en hun mensen is van veel afhankelijk: een basisingesteldheid, een historiek met positieve en negatieve ervaringen, vaardigheden en competenties, inschatting van risico’s en voordelen, macht en invloed, maar ook de organisatiecultuur. Hoe dan ook, het is belangrijk te onderkennen dat vertrouwen geven / ontvangen een persoonlijke beslissing is en iets dat kan opgebouwd worden.

    De 5 klassieke valkuilen

    Onderzoek in de praktijk toont aan dat het mislukken van leidinggeven op afstand hoofdzakelijk te wijten is aan het niet vermijden van de volgende valkuilen:

    1. Autocratisch gedrag van de leidinggevende (door teveel controle en te weinig inspraak) of het tegengestelde gedrag, abdicatie (een extreme laisser-faire stijl)
    2. Slechte start-up van het geografisch verspreide team (missie, doel, relaties oppervlakkig behandeld)
    3. Onduidelijkheid over de respectieve rollen en verantwoordelijkheden (verwarring over wie wat doet en nodig heeft van de anderen)
    4. Onvoldoende of onaangepaste resources (qua budget, tijd, communicatiemiddelen…)
    5. Geen sociale infrastructuur (technologie maar ook opleiding, feedbacksystemen, evaluatie en waardering…)

    De voordelen voor de werkgever en de werknemer

    Toch is het belangrijk ook stil te staan bij de voordelen die werken op afstand zowel voor de werkgever als de werknemer met zich meebrengt.

    Zo bijvoorbeeld ontstaat de mogelijkheid om:
    • Een grotere autonomie te promoten
    • Het ‘ownership’ van werk en resultaten te vergroten
    • Taakverrijking te realiseren
    • De intrinsieke jobmotivatie te stimuleren
    • Beter in te spelen op lokale behoeften
    • Meer adequaat te anticiperen / reageren op culturele normen en verschillen

    Basisvoorwaarde is wel dat de medewerkers de nodige maturiteit en competenties hebben om onder dit regime te functioneren en vooral dat zij zich daadwerkelijk willen ontplooien en ontwikkelen via het werk.

    Samenvatting: wat kan de leidinggevende doen?

    Gegeven dat de organisatiecultuur er rijp voor is, dat de medewerkers de nodige competenties en motivatie hebben en dat de leidinggevende de juiste attitude in verband met controle en vertrouwen bezit, zijn dit enkele noodzakelijke to do’s:

    • Het team samenstellen, bijeenbrengen en bepalen – in overleg – wat de opdracht, de missie is
    • De wederzijdse rollen en verwachtingen verduidelijken
    • Procedures en normen vastleggen, in verband met aanwezigheid, vergaderingen, rapportering, communicatie, besluitvorming, gebruik van technologie, conflicthantering
    • Culturele verschillen erkennen en respecteren
    • Investeren in vertrouwen door de mensen te leren kennen, door in contact te blijven, door transparant te zijn over beschikbaarheid en besluitvormen, door sociale contacten te organiseren

    Een laatste aandachtspunt: medewerkers op afstand kunnen zich gemakkelijk geïsoleerd (zelfs ‘eenzaam’) voelen en afgesneden van de organisatie en het kerngebeuren. Een competente leidinggevende is hiervoor alert, beheert de grens tussen individu en organisatie en draagt zorg voor de noden en belangen van de medewerkers op het terrein.

    Luc Verhoeven, organisatiepsycholoog, en adviseur voor Baak Belgium

    Volgende activiteiten staan op het programma van De Baak: